随着制造业进入客户经济时代，QCDS（质量、成本、交期、服务）成为客户和合作伙伴最为关注的核心优势，又是制造业最难以协调的矛盾。东洋油墨的案例，说明ERP也许是印刷行业制造企业平衡QCDS、保持企业可持续快速发展的最佳方法。

     天津东洋：ERP打造“精细印刷术”

    《中华印刷通史》记载，中国古代印刷术用的是水性墨，而近代以来的印刷术使用的则是油性墨，习称油墨。1958年，在天津召开第一届全国油墨会议时，到会的共有15家企业，年产油墨约10000吨。到1995 年，全国油墨厂家共100多家，其中具有一定规模的有20多家，年产油墨达10万吨。1993年，天津油墨公司同日本东洋油墨制造株式会社合资建立一家中国大型油墨制造企业——天津东洋油墨有限公司。

    2003年9月10日天津东洋油墨有限公司在10周年新闻发布会上宣布，在天津建厂10年来，已先后组建4个新工厂，生产规模全国第一。日本东洋油墨制造株式会社社长佐久间国雄表示，天津东洋油墨公司正在进行大幅度的方向性调整，将带动起世界油墨行业提高环保和安全卫生意识，把天津建成世界级油墨生产基地。

    佐久间国雄所谓的方向性调整，就是与国际接轨。 随着我国油墨工业的发展，国产油墨的颜色标准正逐步向举世公认的美国PANTONE（派通）标准靠近。早在1997年，“天狮”油墨获美国pantone(派通)公司油墨标准特许权证书，迄今，“天狮”油墨已经远销国外51个国家和地区，成为我国油墨制造业的领头羊。

    随着天津东洋油墨与国际接轨的步伐越来越快，产销量大幅上升，外部竞争日益激烈，内部生产环境日趋复杂，公司高层认识到通过信息化重新整合资源、调整管理模式的必要性。

    抓住QCDS，推行精细管理

    在实施ERP前，天津东洋油墨有限公司已经在北京、上海、广州、福州、武汉、青岛等国内印刷业发达的省市建立起18个销售分公司。油墨的销售具有季节性强、销售订单产品多样、订单复杂多变，以及订单批量浮动大、订单要求全过程跟踪、售后服务要求高等特点。

    而在内部，天津东洋采用分级管理的模式，东洋是一家中日合资的企业，公司设有董事会，董事会下设总经理，总经理直接向上对董事会负责，总经理下设各职能部门，各职能部门设部门经理，公司采用逐级向上汇报的方式。其中，原生产本部管理室的职能是依据销售部提供的销售订单和生产本部管理室对某类产品的生产预测单制订生产计划、进行生产调拨并下达采购计划，该部门是东洋油墨公司的核心部门，与之相关的部门有销售部、采购部、质检部、各西青制造厂和津海、大港两个异地制造厂。生产方式既有离散行业的特点，也有流程行业的特点。

    作为国内最大的油墨生产企业，东洋油墨公司崇尚CS(用户满意)、ES(员工满意)、SS(社会满意)的经营理念，坚持靠Q（质量）、C（价格）、D（交期）、S（服务）把满意奉献给用户，把永不满足留给自己的质量方针，竭诚为国内外印刷界服务。公司的目标是建成世界一流的油墨制造企业。

    中国油墨消费量与国际水平相差悬殊，印刷油墨在未来五年仍然面临高速增长的良好发展势头。但经过十年的发展，东洋油墨已经成长到了一个新的阶段，传统的管理方式已经难以满足市场对QCDS（质量、价格、交期、服务）的要求。

    为此，公司制订了新的战略发展计划，计划通过公司组织与业务流程管理的变革，整合机构资源，形成产、供、销一体化的管理模式，进一步完善、优化流程，达到扁平化管理，实现高效控制、精细管理的目标。

    精细管理离不开信息化，天津东洋油墨意识到只有将信息化融入厚重的企业文化之中，以信息化管理系统作为载体和工具对企业的员工进行管理和优化，才能使运营管理实行全面的监控，实现时间成本、管理成本、过程控制成本的有效控制，达到降低采购成本、库存成本、人力资源成本、业务运作管理成本的目的，最终实现产品价值优势，同时体现企业和所有运营管理参与者的共同利益。

    所以，早在2000年东洋就选用了国内某管理软件进行全面的企业管理信息化。但当时这家企业的实施力量弱，实施人员的素质还比较差，连产品都无法正常安装起来，不能充分满足公司高效率工作的要求。经过重新考察，天津东洋油墨与天津金蝶建立了战略合作伙伴关系，制定了信息化整体发展战略。计划用三年的时间全面实现生产计划、车间制造、物流管理和分销体系的全面信息化。

    ERP实施与东洋油墨QCDS配方

    天津东洋项目实施的难点突出表现为保密性需求，以及工商业一体管理。为了实现资金物流一体化，销售生产一体化管理，东洋油墨的ERP实施围绕QCDS（质量、成本、交期、服务）进行了科学“配方”。

    整个实施过程分为项目启动、项目调研、项目设计、项目测试、系统切换五个步骤。天津东洋的总经理亲任项目组长，生产本部管理室经理宁伟明任项目经理，项目小组其他核心人员由项目组长指定，分别来自营财务部、生产部、物资部、质检部、销售部五个部门的骨干人员，他们的职责是积极参与搜集部门需求并参与项目实施讨论，配合项目经理完成下达的任务。

　　针对东洋油墨企业规模比较大，涉及业务范围全面，并且生产类型兼具流程型、离散型的特点，双方组成的实施小组计划按照“分步实施、逐步推进”的原则，分四个阶段完成：

    第一阶段，财务实施阶段，此阶段主要完成了东洋油墨的财务系统标准化管理。

    第二阶段，物流、生产计划实施阶段，此阶段主要完成了物流的闭环，实现了计划、车间管理的工作。

    第三阶段，销售实施阶段，此阶段主要完成东洋油墨全国18家分支机构的统一管理工作。

    后续阶段，主要是应用范围的进一步拓展及后续的完善，如目前“阳光工程”设备管理的启动等。

    在实施过程中，东洋项目有以下几方面体现了油墨行业的代表性。

    一是物料编码工作。东洋油墨作为一家化工产品生产企业，公司物料品种繁多，在编码过程中，需要充分考虑生产计划的特殊流程、车间生产的特点、成本核算的需求以及本身的行业特点。实施方很好的解决了一码多头、一头多码的问题，为建立健全安全库存管理与最低最高库存管理扫清了障碍。

    二是生产计划与车间管理效率提高。在实施ERP前，东洋油墨的生产管理是通过生产计划部与生产管理部是两个部门来实现的。生产计划部负责制作月度工作计划，生产管理部门负责安排各个制造厂的周生产与周总结；在实施ERP之后，两个部门合并，合并后的生产本部管理室直接利用K3系统依据销售订单与生产预测进行月度计划安排，同时安排各个制造厂每天每批的生产计划，加快了生产计划对市场反应的速度，生产部门可以依据市场的变化及时调整各制造厂的生产计划。

    三是原料采购计划管理的加强。合并后的生产本部管理室对物资采购计划的执行加强，依据市场变化及时调整采购计划，很好的解决了原材料高库存与原料短缺的矛盾。

    四是领料制改为送料制。在对各个制造厂生产计划管理的基础上，加强了车间在制品的管理，仓库部门按照生产计划送料到生产车间，这样改变了原有车间生产领料的随意性，降低了生产成本。

    K/3的实施使生产管理实现了精细化的控制。原来的两个计划部门现在变成了一个计划部门。生产本部管理室根据MRP运算结果，可以实现更加高效的生产计划控制和生产调度管理，生产排产和采购计划更加准确。各个制造厂依据已下达的生产计划进行生产任务单的分割和实际生产排产，并可以根据即时库存即使进行材料调拨。各个制造厂的生产领料单、调拨单和产品入库单可以同时通过金蝶K3系统来进行处理，同时可以通过系统对加工过程进行跟踪，对产品完工情况进行控制。这样就实现从生产计划、生产任务、投料与领料、工序计划与派工，到生产检验汇报和产品入库的全过程精细监督和精细控制，提高了业务管理和生产效率，减少了车间在制品，降低了损耗与成本，在生产控制环节为QCDS的平衡提供了保障。

    理顺生产环节，为整个供需链的畅通打下了基础。物资采购部门依据生产本部管理室下达的采购计划下达采购计划，依据生产本部管理室下达的调拨单安排材料到各个制造厂，并且协助各个制造厂进行半成品管理，自动生成物资部月报、季报和年度报表。生产计划和物流管理系统的实施，使内部联系更加紧密，生产控制和采购反应能力更强。K/3为天津东洋油墨打开了一扇供需链的信息之窗，在与供应商合作时就可以做出更好的判断。如，对采购订单的执行情况的记录、跟踪和控制；对购货价格、折扣、数量的控制；根据实际补货情况实现追加执行订单；进行比较并显示订单执行差异，并通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。这就使成本和交货期可以得到较好的平衡。

    在平衡成本和交货期的同时，如何使质量得到有效的保证呢？这就是K/3全面的质量控制系统所发挥的作用。借助K3购货检验、完工检验和库存抽检三种质量检验业务管理功能，可以将质量管理与采购、仓存、生产等环节的物料进行有效的质量控制。如，东洋油墨外购料的质检，可以通过收料通知单关联，给出质检批号，仓库管理员只能根据质检合格的收料通知单制作外购入库单；准成品的质检，则通过关联生产任务的质检单，给出质检批号，制造厂材料员只能对对质检合格的生产任务单制作产品入库单，销售部也会对质检情况进行审核。

    商业系统也就是销售公司及全国18家分支机构的管理是实现东洋全面信息管理的重要组成部分。销售公司的总体实施目标是能够完成进销存与财务的一体化，使各下属公司基础资料统一完善，并且及时汇总。经过对销售公司及下属18家分支机构的实施，商业系统能够完成销售合同管理，信用管理及控制，包括信用额度、回款期限、应收账款分析及报警等；实现了价格管理及控制如加价、减价、小包装费等的控制；更重要的是可以每天自动完成下属公司账套上传，并能够查询各个机构当天销售数据。通过商业帐套与工业账套的数据完全集成，确保销售计划、采购计划和生产计划顺利进行，一体化的业务运作可以对顾客需求和市场变化作出实时响应，大大提高了客户服务水平，使QCDS（质量、价格、交期、服务）形成了一个理想的闭环。

    分析：ERP是QCDS保证

    通过目前东洋油墨对金蝶K/3的实施情况来看，ERP综合反映了制造企业推行精细管理，对供需链进行QCDS（质量、价格、交期、服务）控制的需要。ERP提供的供需链物流和资金流信息，可以用于计划、决策、控制、分析和考核企业的生产经营全过程；完善的生产过程统计使企业对车间的物料消耗、质量情况、设备使用情况等了如指掌；全面的批次跟踪管理，使企业对每一批产品的生产情况、用料情况等实现追溯、迅速分析质量原因。对企业生产经营全过程进行有效控制和跟踪，实现完善的企业物流和资金流信息管理；尤其是工业与商业系统的并驾齐驱，每个业务单据之间、业务单据与业务基础资料和管理资料之间的联系形成了一个全面、严密的信息网，不断传递和接收着各种业务信息。ERP提供的全面的信息、控制、反馈系统是QCDS（质量、价格、交期、服务）的有效保障。