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宝洁:致命的自负
        作者:财经视点       发表时间:2014-11-21   
【文章摘要】  全球日化巨头宝洁公司,在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌,以实现增长的目的。对于A.G. Lafley(雷富礼)来说,做出这个决定并不容易,自去年重返宝洁集团任全球CEO后,Lafley再度以革新者的姿态掌舵,希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。

  全球日化巨头宝洁公司,在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌,以实现增长的目的。对于A.G. Lafley(雷富礼)来说,做出这个决定并不容易,自去年重返宝洁集团任全球CEO后,Lafley再度以革新者的姿态掌舵,希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。

  与上一次救宝洁于危机的原因相似,2000年,宝洁因并购冒进,业绩不振,市值减少了850亿美元,股东对此感到不满,Lafley迅速上马,接替被迫辞职的前任CEO。

  几乎是历史的重演——十几年之后,宝洁在产品定价上的失误,不相关的业务迅速扩张,一再因业绩不达标而下调盈利预期,令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责,要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月,在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后,前任CEO麦睿博也随之卸任。

  宝洁的董事会认为,只有再度请Lafley出山化解危机,以同样的方式解决老问题。尽管这一次,Lafley已是68岁的高龄,肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场,去攻城略地。

  剪刀手

  如果不去做品牌的剥离,宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来,并购的手法不断壮大公司市值,而宝洁对品牌的管理和营销,更是长期以来被业内奉为圭臬。

  不过,这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时,宝洁却被指责是在“自废武功”,投资人已经无法再容忍,认为宝洁必须“改变管理层,分拆公司”,才能带来股价的恢复和业绩的增长。

  宝洁的投资人在资本市场非常强势,比如,管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman,曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替,并主导美国富俊公司的业务分拆。

  在强调“改善与增长”的资本市场,宝洁在过去的13个季度里,有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里,有9个季度营收均不及预期。8月1日,宝洁公司公布的第四财季报告显示,营收201.5亿美元,同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今,其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。

  在外资企业齐头攻坚的中国本土市场,2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越,退居中国洗发水市场第二大品牌;在洁面市场,宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越,滑落到第四名;在个人洗浴领域,玉兰油也连续两年让位六神,成为第四名;在妇女卫生用品市场,宝洁旗下护舒宝下滑至第三名;在牙膏市场,宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越,让出冠军地位。

  分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言,宝洁是个有严重问题的好公司,在他看来,“很多问题是管理层导致的”。

  Lafley也认同这一说法,在10多年前重整宝洁之时,他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位,并且认为,“公司的中层不够坚实,不能感觉到客户的新需要”。彼时,他曾这样表述,“步子过大,步伐过快,我们的最大问题不是市值减少了850亿美元,而是信任危机”。

  2014年8月,面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构,Lafley再度作出惊人的决定,宣布砍掉一半以上品牌,以实现增长。

  他在财报的电话会议上表示,最多将剥离100个品牌,以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出,此番Lafley所代表的董事会,只能容忍那些在过去三年,为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。

  值得注意的是,那些即将面临削减的品牌,多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长,一度得到宝洁集团的大力发展,迅速增加并购力度,规模不断扩张。尽管如此,宝洁发现,盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。

  从宝洁公司近几年的公司策略可以看到,公司已经意识到业绩颓势而急于做减法,但常常在事情还没做成的时候,招来人心的动摇,导致大量人员离职。在2012年,前任CEO麦睿博时期,宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元,5年削减10亿美元营销预算,裁撤5700个工作岗位,其中包括1000个市场和品牌营销人员。

  在业绩颓势之下,这样的决定更伤士气,招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ack-man更是直接剑指麦睿博,要求宝洁公司换人。

  宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马,以平定军心。“我不是尖声叫喊的人,但不要被我的风格所迷惑,我非常有决断力”,Lafley说。选择从削减品牌入手,显然更能满足股东们和投资人的诉求,不仅从根本上控制费用,在大刀阔斧集合资源的同时,其本人也有气势上的担当。

  Lafley的目标很明确:“少即是多”,“要变得更灵活更适应市场,要增长更可靠的现金来源和利润”。

  除了大幅削减品牌,他还把五大业务部门整合为四个:分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中,宝洁集团的一位资深供应商告诉记者,“Lafley并不好战,善于沟通,气质沉静,属于平和的力量,这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。

  但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事,掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁,尤其是以中国为代表的新兴市场表现,还有待时间检验。今年2月,有来自外媒的消息称,宝洁的董事会对此也有担忧,传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。

  尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰:有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间,14个品牌在5亿至10亿美元间,其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间,但宝洁中国公关总监梁云告诉记者,“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划,哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。

  富国银行分析师克里斯·费拉拉表示:“我们认为,即便基本战略是相似的,但最高领导层变更的影响仍不可忽视,特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。

  自负的迷失

  宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上,也正是因为对掌舵人的举棋不定,使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑,作为最早进入中国市场的外资巨头,宝洁曾起到教化市场的作用,并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。

  记者在采访中发现,快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”,而对其现今的表现抱以惋惜。

  一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉记者,在当时中国的大学里,甚至都没有市场策划的专业,很多中国本土公司也是老板独大,组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理,对年度的预算和产品定价流程,很大程度地刺激到国内企业。

  欧莱雅公司的一位管理层也告诉记者,欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国,但也明显感觉到,那一时期打市场推品牌要容易很多,集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。

  “美国人的公司有一套完整的流程,他们惯于去套模式,公司制度治理上也比较先进”,另一家欧洲公司管理层告诉记者,自己所在的公司早期颇为率性,什么好做做什么,缺乏对产品流程和运营完整的规划,成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。

  彼时,宝洁不仅给中国本土市场带来冲击,甚至也是其他外资巨头入华的指引,比如,对中国消费者的心理的研究,怎么做针对中国市场的包装和宣传等。

  “那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势,进入中国时间早,几大品牌深入人心,资金优势强,不在意一城一池之得失,且是人才济济的黄埔军校,行业口碑迅速传播”,这位欧洲公司的管理层人士告诉记者。

  然而,在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后,宝洁仍然陷在此前的轨道里,惯性使然,在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。

  值得注意的是,这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略,不断地开发新品类和产品,并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转,从制造转向庞大的零售。

  几乎是今天局面的前传,面对行业和市场地位的强烈冲击,“(宝洁)内部很多人都是回避的态度,只有我和前任CEO雅格以及很少的人,是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”,很多年后,Lafley回忆当时的场景时表示。

  2000年,Lafley临危受命,首次出任宝洁全球CEO,他把全球高管裁掉一半,专注于提高公司的运营效率,以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是,不再是单纯通过数字推动组织发展,而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后,他总结道,“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事,这样,出色的财务结果也就随之而来。”

  9年之后,60岁的Lafley退休卸任。刚刚绝处逢生的宝洁拖着硕大的身躯,在竞争加剧的市场环境中,并不能及时应变,市场表现越发笨拙。

  一位行业观察人士告诉记者,2006年之后的宝洁并非没有努力,也在重新聚集定位。“这一时期,宝洁剥离掉很多莫名其妙的业务,比如纸制品、咖啡、制药、水净化,零食业务、博朗小家电产品的生产经营权等等”,该人士表示,2014年,宝洁还剥离了宠物食品业务。“不过,资本市场已经对它缺乏耐心,短期业务剥离也带来了业绩的下滑。”该人士指出,即便是重新聚集在日化领域,宝洁面临的调整还有:如何将有限的资源,在市场投入和研发投入之间取舍,如何平衡短期和长期收益。“宝洁拥有很多优势,但仔细想想,这些年,他们是否用了这些优势?”一位日化行业高管告诉记者。他举例,当同业都在学习宝洁洗发水细分市场的方法时,宝洁却在自己的护肤品品类里希望一口通吃。

  比如,宝洁的玉兰油品牌,是以一个品牌希望覆盖高、中、低端人群。而学习宝洁的同业们,则恪守其洗发水的宝典,打造品牌金字塔架构,在不同人群推出不同产品。“产品线拉得过长,在品牌强势的时候,可以面面俱到,一旦品牌弱势,带动的是几个市场的颓势”,宝洁旗下另一个美容品牌SKII多年前的重金属重创阴影影响至今。“其实今天看来,也并不是大事,但当时宝洁公司在处理这一质量问题时的高傲姿态在当时成为焦点,也给消费者留下了对该品牌不信任的印象”。

  在此期间,那些后来者们则在学习宝洁早期的“以人为本”理念,并重金求营销人才,而宝洁在近几年来,则频频出现骨干离职,高级管理人才外流。

  市场缺失

  已跳槽去另一家美国上市公司担任高管的宝洁离职人员告诉记者,“前不久去老东家拜访,发现他们正在讨论一款得意的方案,是我五年前曾提过却没采纳的,而今市场的行情已变”。

  在他看来,宝洁的沟通流程非常长,“美国人有自己固守的观念,骨子里并不信任接地气的来自中国市场的声音”。

  一位曾同时供货给宝洁和欧莱雅的供应商告诉记者,“在日用消费品领域,美国公司既没有法国公司秉承的优雅,也没有传递出‘你值得拥有’的品牌尊贵感”。

  他举例,宝洁早期很舍得产品的开模、包装,在产品的关键原料上要求很高,甚至有些香精、香料要垄断。而这些年,几乎看不到宝洁的新产品,看不到投放的产品广告,做采购、做市场的人员也不似十多年前外资公司西装革履的好气质。“而其他化妆品公司学会的法则是,采购的人一定要懂产品,要比对方的销售人员更了解产品和市场,在我看来,宝洁现在做市场和采购的人已经大不如从前。”

  普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉记者,这几年,中国市场的渠道发生很大变化,外资企业通常凭借经验,惯于复制国外成功模式,在中国比较类似的一二线城市铺货,而在三四线甚至更深入的市场,则不如本土企业。

  “宝洁擅长的领域多为传统的现代渠道,比如大卖场和百货商店,而在那些要依靠经销商、分销商的领域,反应速度和定价机制则不如本土企业”。

  他表示,比如现在的本土企业锁定大众市场,专门针对细分市场去定制接地气的产品,比如立白、蓝月亮洗护产品这几年以价廉物美取得了很好的市场成绩。而外资企业要想做到这些,需要在研发投入、产品创新、市场推广上有迅速的反应。

  普华永道中国战略咨询业务主管合伙人陈兆丰告诉记者,宝洁这类以产品品牌为主的公司,剥离一两个品牌很容易,对公司形象也影响不大,而现在对100个品牌的剥离,则表示是战略性大调整,决定不再做加法而要做减法,来聚焦投资和发展重点。“在遭遇了30年来最惨烈的经济衰退后,宝洁必须考虑现金流问题”,Lafley说,我们认为多品牌战略并不能驱动业绩增长,更不能驱动价值创新。

  2014年8月18日,是宝洁进入中国的26年。宝洁中国区公关总监梁云告诉记者,目前中国仍是宝洁全球第二大市场,在中国的年销售量为70亿美元,但集团并不公布单一市场和区域的增长率。

  记者在一份统计数据中看到,这些年,宝洁中国市场的零售增长从2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其细分市场的竞争对手欧莱雅中国则连续13年实现两位数增长。“宝洁中国的情况,其实是其在全球面临的问题的缩影,他们目前面临的最大问题是如何保住根基,如何让那些重点品牌不再下滑。因此,砍掉小品牌断臂求生是必需手段,但不代表剥离掉的小品牌是效益不好或缺乏潜力”。一位本土日化企业高管告诉记者。

  他举例,曾经,华尔街对惠普的糟糕表现失去耐心,彼时,惠普每股收益仅为92美分,而对手正以超过30%的速度增长。迫于投资者的巨大压力,惠普决定甩开包袱,将惠普测试与测量业务拆分,重组业务部门。受此提振,惠普股票当天每股就上涨7美元。然而,在拆分之后,安捷伦公司就此诞生,目前发展速度更快,远超惠普,目前市值甚至超过惠普。

  “我们在宝洁这起案例中学到的经验教训是,不该被过多的机会所干扰,而应该在所瞄准的重点品类市场确立自己的领先地位”,该位本土日化企业高管告诉记者,宝洁能很好地发现社会与消费者趋势,但因为无法自我变革而丧失机会,在成熟饱和的市场遭遇激烈竞争,在新的市场缺失。“另外,宝洁在重视消费者,了解产品趋势方面有优势,但因为流程冗长,且需要考虑现有生意来源,结果错失良机,比如汰渍洗衣液业务遭遇本土品牌痛击”。他表示。比如,宝洁曾经尝试针对中国消费者推出护肤品牌“东方季道”,但由于缺乏对中国市场的理解和系统的本地化产品推广机制,并未取得期望的成功。

  在该位人士看来,“宝洁需要通过聚焦资源来解决两个根本问题:过度的依赖美国和西欧发达市场,以及产品组合老化且不能满足本地化需求”。财报数据显示,宝洁在发展中国家市场业务占比仅37%,远低于竞争对手,而联合利华在发展中国家的业务占比达到55%,预计在5年内提升到70% 。

  此外,宝洁仍依靠全球统一的产品创新体制,缺乏有效率的本地化研发机制,尤其在个人护理领域。财报显示,其研发费用占比从1999年的4.5%,下降到2013年的2.4%。

  尽管现在还无法对宝洁的瘦身调整作出评估,宝洁似乎已认识到问题的所在,“我们本可以,也应该做到更好”,Lafley说。

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