斯道拉恩索中国区总裁宋望球先生

　　作为斯道拉恩索来讲，最近这几年应该是我们转型变革和创新非常集中的几年。说到变革不可避免要谈一下我们刚刚卸任的集团的首席执行官康佑坤先生，他是在2007年4月份正式空降到斯道拉恩索，今年正式卸任。这七年对于斯道拉恩索来讲，在我们700年历史长河里是非常短暂的。但是在企业变革的角度，是非常不平凡的七年。当初作为新的CEO，我们康总没有在这个行业里做过一天，他在来我们公司之前是担任菲利普集团全球健康与医疗事业的CEO，斯道拉恩索集团董事会任命行业以外的人作为企业的负责人，也是有其良苦用心的。当时我们意识到我们的企业在经营环境方面遇到了非常严峻的挑战，对于我们的企业战略经营各方面带来了一个非常深刻的变革。康总来的第一件事就是把我们集团在北美的200多万吨的造纸资产在2008年的夏天出售，这个时机掌握得非常好。大家记得2008年9月份开始一场席卷全球的经济金融风暴，我们在此之前完成了这样一个重大的资产转让，让整个公司的变革步伐加快。之后又有一个企业文化的变革，董事会和CEO的愿望是希望，整个集团的每位员工从上到下都应该意识到，商业环境给我们带来的变化和挑战，我们每一个员工应该参与应对这场变化和挑战的过程当中，通过自己的努力和智慧来走上创新之路。应该说，整个过程还是取得了一定的成绩，尽管目前我们还是有四个主要的事业部，但是这四个事业部的职能有非常大的变化。

　　传统的造纸业务的主要功能是不断增加自己的竞争力，为集团提供强大的现金流，为集团其他项目的投资进行造血，但是我们不会再在这个领域有新的投资，另外三个领域包括可再生的包装，高附加值的深加工的木材，还有有充分竞争力和可持续发展的凝聚力作为原料的生物质材料的事业部，这三个事业部是我们企业集团确定的长久的发展战略发展，近期我们的投资也是集中在这三个事业部。到目前为止，我们的造纸业务从营业额占到60%以上，现在只占到集团的1/3，集团所有的营运贡献85%，现在是从包装、木材、可再生材料三个事业部来实现的。所以，这几年我们整个集团的战略布局和转型发生了非常大的变化。在这几年当中，我们一方面削减自己在造纸方面的产能，另一方面我们没有停止发展的脚步，我们完成了几个大的项目，包括我们在中国的包装并购，在美国做的生物质材料的并购项目，所以说转型是一边做减法一边做加法。

　　当然在中国做包装我们还是新兵，还在学习，虽然我们集团在欧洲有40几家包装厂，在中国我们还是刚刚起步。

　　(本文摘自斯道拉恩索中国区总裁宋望球先生在《第七届中国纸业发展论坛》上的讲话)